תשובות לשאלות שכיחות על התחום בכלל ועלינו בפרט….

במאמר זה נפרט את התשובות לשאלות הנפוצות ביותר שנתקלנו בהן. אתם מוזמנים לשלוח לנו שאלות נוספות ונפרסם אותן עם תשובתנו.

נכתב ע"י רותי ליבנת

• מה זה Retained Executive Search?

RES הינו שירות ייעוץ ייעודי להנהלות של ארגונים, הניתן מתוקף הסכם התקשרות בלעדי, בין הלקוח (הארגון) לנותן השירות (חברת RES). המטרה העיקרית בשירות RES היא לסייע ללקוח בתהליך הזיהוי, האיתור, הגיוס והשימור של חברי הנהלה בכירה. RES הינו כלי ניהולי משמעותי המביא ערך מוסף להנהלת החברה בבואה להשיג את מטרות הארגון.

שירות RES מושתת על תהליך מתוחכם שעשוי להשפיע באופן מהותי על הארגון בכלל, ועל חברי ההנהלה שלו בפרט. התהליך מתבסס על אמון הדדי ושיתוף פעולה מפרה בין שלושת הגורמים המעורבים בתהליך – הלקוח, המועמדים וחברת האיתור. בכדי להשיג את התוצאה האופטימאלית, תהליך האיתור צריך להיות ברור, מובן ומוסכם על כל הצדדים.

• מה ההבדל בין RES לבין שיטות גיוס אחרות?

ההבדל המהותי הוא שברוב שיטות הגיוס המועמדים הם אלה שיוזמים את הפנייה לחברת הגיוס והם בדר"כ בסטאטוס של מחפשי עבודה. מנגד, בשיטת RES מועמדים בכירים יסומנו ע"י חברת האיתור כיעד לרשימת המתאימים לתפקיד לאחר תהליך מובנה של מחקר, זיהוי וסינון וללא כל קשר לסטאטוס התעסוקתי שלהם.

ישנן הבדלים נוספים הנובעים מצורת העבודה הפרואקטיבית של חברת האיתור ומתבטאים בבלעדיות, תמחור ובסוג המידע הניתן ללקוח.

• מה הכוונה במונח Retained?

המונח משקף את מהות הקשר בין הלקוח לחברת האיתור. בדומה לחברות המספקות שירותי ייעוץ אחרים (דוגמת משרדי עו"ד או רו"ח), חברת האיתור עובדת בשיתוף פעולה מלא עם לקוחותיה. לקוח ישלם לחברת האיתור שכ"ט מובטח על שירותיה (מתחלק בדר"כ לשלשה תשלומים המציינים את אבני הדרך של התהליך). חברת האיתור מנהלת את התהליך בבלעדיות ומחויבת ללקוח מתוקף הסכם התקשרות החתום בין הצדדים.

• כיצד אתם מזהים מועמדים פוטנציאליים?

אנו מאתרים מועמדים באמצעות תהליך סיסטמתי, מקצועי ובדוק של מחקר וניתוח המשולב עם רשת נתונים ענפה – פנימית וחיצונית – וניסיון עתיר שנים בתחומינו.

אנו יוזמים את הפנייה למועמדים הפוטנציאליים ובודקים את מידת ההתעניינות שלהם לתפקיד המסוים. מבין אלה שמתעניינים אנו פוגשים את קבוצת המועמדים אשר הניסיון, הכישורים וסיכויי ההתאמה שלהם בולטים לטובה במיוחד.

• האם מובטח כי התהליך יסתיים באיוש?

על אף שאחוזי ההצלחה שלנו מצביעים על כך שניתן כמעטתמיד לאתר חבר הנהלה בכירה לתפקיד העומד על הפרק, ישנם מדי פעם תפקידים אותם לא ניתן לאייש בנסיבות מסוימות.  יכולות להיות לכך סיבות שונות ומגוונות אך זאת הסיבה שלא ניתן להבטיח שכל תפקיד יסתיים באיוש.

• מהו הגורם הבולט ביותר שמונע מלקוחות מלהתחיל תהליך איתור?

רוב האנשים אינם מעוניינים לבצע תהליך יסודי שההצלחה אינה מובטחת בסופו. על אף שהיינו רוצים להאמין שהשקעת מאמץ תוביל בהכרח לסיום חיובי, המציאות מוכיחה כי חלק קטן מתהליכי האיתור מסתיימים ללא איוש. תהליך RES  נועד למזער את הסיכוי לתוצאה מסוג זה. חלקו הראשון של התהליך (שלב האפיון ואיסוף הנתונים) עשוי לחשוף נתונים מפתיעים ומעוררי מחלוקת אשר ייבחנו באופן פתוח ע"י כל הגורמים המעורבים באיתור. התהליך לא נועד אמנם לפתור את כל הקשיים שעומדים בפני הארגון אך הוא בהחלט מזהה ומשקף חלק מהם. התהליך מדייק עבור מקבלי ההחלטות את האתגרים וההזדמנויות שיעמדו בפני נושא המשרה המיועדת ומסייע להעביר את המסר באופן ריאלי ואטרקטיבי למועמדים הסופיים. כמו כן, התהליך מאפשר הן לחברי הדירקטוריון והן להנהלה לשקול מה יהיה חלקם בהצלחת המנהל הבכיר החדש שייבחר לארגון.

• מה משך הזמן הנדרש עד שלקוח מתחיל לפגוש מועמדים?

בממוצע, לקוח צפוי לפגוש מועמדים רלוונטיים תוך 30-45 יום מתחילת תהליך האיתור.

• כיצד לבחור חברת איתור?

אנו ממליצים לאסוף המלצות על החברה מעמיתים, לוודא שהחברה נכללת בארגון ה AESC ולבקש מהחברה לספק ממליצים מקרב קהל לקוחותיה. אך לא פחות חשוב, חברת האיתור מייצגת את הלקוח ופועלת בשמו ועל כן מומלץ לבחור בחברה שניתן לסמוך בוודאות על מקצוענותה, צורת עבודתה ועל המוניטין שלה בשוק.

• מהו ארגון ה AESC  ומדוע חשוב שמשאבי אנוש הינה חברה בארגון זה?

AESC  הינו גוף תקינה מקצועי ובינלאומי המאגד את החברות לאיתור בכירים ברחבי העולם. הארגון מקדם את הסטנדרטים המקצועיים הקפדניים ביותר בתחום באמצעות ניסוח ואכיפת קוד אתי ובאמצעות הגדרת והטמעת הנחיות ברורות למתודולוגיית החיפוש. ה AESC  פועל להעלות את המודעות לשירותי הייעוץ שניתנים ע"י החברות המאוגדות בו ומסייע לשמור על האינטרסים המקצועיים שלהן מול גופי חקיקה.

הארגון פועל ומייצג את חברות האיתור הטובות ביותר בעולם ועל כן הקריטריונים להצטרפות אליו הם קפדניים במיוחד. אך ורק חברות המוכיחות מקצוענות יתרה זכאיות להיות חברות בו ומתקבלות לשורותיו.

הצטרפותה של משאבי אנוש ל AESC מחזקת את העובדה כי לקוחותיה זוכים לטיב השירות הגבוה ביותר הניתן בתחום זה.

• מהו הכיסוי הגיאוגרפי שלכם?

משרדנו ממוקמים בתל אביב ואנו מומחים באיתור תפקידי ניהול בכירים בחברות הקשורות לשוק הישראלי – חברות ישראליות מקומיות, חברות ישראליות עם פעילות בחו"ל וחברות זרות עם נוכחות עסקית בישראל.

• האם אתם מייצגים גם מחפשי עבודה?

לא. אנו לא מייצגים מחפשי עבודה. אנו משמשים כיועצים לארגונים אשר שוכרים את שירותינו ופועלים בשמם.

אהבתם את המאמר?

כל המאמרים של רותי ליבנת

השאלות המנצחות

נכתב ע"י רותי ליבנת

מומחי איתור והשמת בכירים בארה"ב מסכימים על סה"כ 3 שאלות מנצחות בתהליך ראיון של מועמד ונראה שכל השאלות הנשאלות בראיונות הן בעצם תת-שאלה של אחת משלש השאלות האלה.

המומחים טוענים כי ניתן לנסח את השאלות באופן מגוון אבל הן בעצם משקפות וואריאציות של הנושאים העיקריים הנמדדים בראיון: חוזקות, מוטיבציה ומידת התאמה.

השאלות המנצחות הן….

1. האם את/ה יכול/ה לבצע את התפקיד?
2. האם תאהב/י את התפקיד?
3. האם נוכל לסבול את העבודה איתך?

לכתבה המלאה לחץ כאן.

 

אהבתם את המאמר?

כל המאמרים של רותי ליבנת

שגיאות וסכנות במינוי חברי הנהלה בחברות ממשלתיות

לתהליך איתור בכירים אובייקטיבי ומהימן המעודד תחרותיות ושקיפות יש חשיבות רבה בכל ארגון. הרשות לחברות ממשלתיות מעודדת את החברות הממשלתיות לעמוד בנהלים מסודרים ותקניים. במאמר זה נציג נתונים שאספנו ושגיאות נפוצות בתהליכי איתור. הנתונים הוצגו בכנס שערכה הרשות לחברות ממשלתיות במהלך דצמבר בנושא איתור בכירים.

נכתב ע"י פזית אלחלל ורותי ליבנת

מחקרים מצביעים כי ממוצע תחלופת המנכ"לים בחברות עסקיות בעולם הוא 13% בשנה. ממוצע זה יכול להשתנות בין המדינות ובין הסקטורים השונים (ביפן ממוצע התחלופה הוא הגבוה ביותר ומגיע לכמעט 19% בשנה ובסקטור התקשורת ממוצע התחלופה כ 16% בשנה).

נתון מעניין נוסף מראה כי רק 56% מהמנכ"לים המכהנים "יישרדו" בתפקידם יותר מ 18 חודשים. במילים אחרות, כמעט מחצית מהמנכ"לים יעזבו את תפקידם במהלך השנה וחצי הראשונות לתפקידם.

ממוצע מחיר השגיאה במינוי חבר הנהלה שווה ערך ל 24 משכורות. נתון זה לוקח בחשבון עלויות ישירות (כגון עלויות האיתור, ההכשרה, עקומת הלימוד, השקעות שהמנהל עשה בתשתיות וכו') ועלויות עקיפות (כמו עלויות הנובעות מהחלטות שגויות, נטישת כח-אדם וחברי הנהלה, ירידה בתפוקות, ירידה במכירות, פגיעה במוניטין, עלויות משפטיות וכו').

נתונים אלה מצביעים על מגמה של תנודתיות במינוי חברי הנהלה בכירים, עלויות גבוהות הכרוכות בכך ומרמז, בין היתר, על שגיאות בתהליך קבלת ההחלטות שהוביל למינויים.

ומה קורה בחברות הממשלתיות בישראל?

הנתונים שבידינו מראים כי המגמה בחברות הממשלתיות בישראל היא אף דרמטית יותר מאשר הממוצע העולמי – 18% תחלופה של מנכ"לים ו 24% תחלופה של סמנכ"לים בשנה.

החברות הממשלתיות מחויבות להליכים המאפשרים מתן הזדמנות שווה ובחירה אובייקטיבית דרך פרסום מודעה ומכרז של פרטי המשרה ושימוש בוועדת היגוי/איתור.

הליכים אלה הינם מבורכים אך אינם מספיקים. חסרונם העיקרי הוא בגישה פאסיבית של הארגון המחפש, המתבססת על פנייה של מועמדים הרואים עצמם מתאימים לתפקיד. גישה זו תוביל על פי רוב לפניית מועמדים מתוך קהילה ידועה מראש של מנהלים בחברות ממשלתיות, אך ככל הנראה, לא תעודד פניית מועמדים "מחוץ לקופסא" או מעולמות תוכן אחרים ותגרור תהליכי מיון ארוכים.

הגישה המומלצת הינה הפוכה – עריכת מחקר ופנייה ייזומה ואקטיבית אל מועמדים העונים בוודאות לקריטריונים. פה נעוץ ההבדל בין המכונה בספרות המקצועית FARMERS מול HUNTERS . חלופה זו מגדירה את קהל המטרה האופטימאלי וע"י כך מביאה לתוצאות מרובות ומגוונות יותר, מדויקות יותר וחוסכת זמן ומאמץ.

המסקנה – קיים צורך לחזק ולשפר משמעותית את אופן קבלת ההחלטות בתהליך האיתור ומינוי הבכירים בסקטור זה וע"י כך להקטין את הסיכונים והעלויות הכרוכים במינוי שגוי.

שגיאות נפוצות בתהליכי האיתור

בנוסף לחסרון המובהק בפנייה ריאקטיבית של מועמדים למודעה/מכרז ישנן עוד מספר שגיאות נפוצות הפוגעות בהליך מוצלח ויעיל של איתור ומינוי בכירים וביניהן:

• עיוורון ההיכרויות הקודמות: בקרב קהילת המנהלים ישנה על פי רוב הכרות מוקדמת עם מועמדים ובמיוחד בחברות מסקטור מוגדר כמו סקטור החברות הממשלתיות. ההכרות המוקדמת מהווה חרב פיפיות בתהליך האיתור ועלולה להטות את דעת מקבלי ההחלטות לחיוב או לשלילה.
• כמות ומהימנות מידע תומך החלטה: קיים צורך ברור באיסוף מידע גלוי וסמוי על המועמדים לתפקיד. יש להניח כי מידע זה זמין כשמדובר במועמדים מקרב הקהילה המצומצמת של סקטור החברות הממשלתיות. ללא גורם חיצוני ומנוסה יהיו לוועדת האיתור כלים מוגבלים באיסוף מידע על מועמדים מסקטורים אחרים ובעיקר מהסקטור העסקי.
• הגדרת תפקיד לא מדויקת/ריאלית ונטייה ל"קיצורי דרך": לתהליך האיתור יש עוצמה ארגונית רבה והוא מאפשר הצצה על מצב החברה כיום והתכניות לעתיד. יציאה להליך איתור ללא הגדרת תפקיד מדויקת וריאלית, כמו גם הניסיון לדלג על שלבים בתהליך בכדי לסיים אותו במהירות (לכאורה..) יובילו בוודאות לבחירה שגויה ולפוטנציאל נזק גבוה לארגון.

לסיכום – לצד הצעדים שנעשים כיום בתהליכי איתור ומינוי בכירים ברשות לחברות ממשלתיות, אנו מאמינות כי שיתוף פעולה עם גוף חיצוני ואובייקטיבי בניהול התהליך מקטין משמעותית את הסיכון למינוי שרירותי או שגוי.

לניהול תהליך מקצועי, חף מפוליטיזציה ויחסי כוחות תהיה השפעה ברורה על הקטנת שיעורי תחלופה של מנכ"לים וסמנכ"לים ומידת התאמה גבוהה יותר בין המועמדים לארגונים.

הלם האקזיט

 נכתב ע"י דודי נייס

הרגע שאחרי

ד' חזר לאחרונה מחופשה וניסה להבין מה הן האפשרויות המקצועיות שעומדות בפניו. החברה שבה הוא עובד נרכשה לא מזמן ע"י ענק אמריקאי והוא מתלבט מה הכי נכון לו – האם להישאר בחברה הרוכשת, האם לחפש תפקיד חדש, איזה תפקיד מתאים לו בשלב זה של הקריירה וכו'.

דנו ארוכות ביתרונות ובחסרונות של כל חלופה. שום דבר לא הלהיב אותו. כשניסיתי להבין למה, הוא תיאר זאת כך: "לא מרגיש מבפנים שום חשק להסתער על תפקיד חדש. אני עסוק בלתכנן את היעד לטיול הבא, לבלות עם הילדים ועם בת הזוג. בקיצור – לעשות חיים. בנתיים אולי כדאי שאקח איזו משרת ייעוץ חלקית רק כדי לשמור על שפיות".

אמרתי לד' שבעייני, להיות יועץ בשלב הזה נראה לי כיוון לא מוצלח במיוחד. למתבונן מהצד, הסברתי, זה נראית כמו בחירה של מי שאין לו משהו טוב יותר לעשות..

אבחון ואבחנה

תארתי בפניו את המאפיינים העיקריים של "הלם האקזיט" שהוא חווה:

• * הצפה רגשית – היום המיוחל הגיע, הכסף הגדול כבר בחשבון הבנק. אם בעבר זה נראה כמו חלום ממש רחוק עכשיו זה מוחשי ומעורר גל של מחשבות ורגשות מסוג שעדיין לא מוכר
• * בלבול – המון שאלות צפות במצב החדש הזה: מה עושים עם כל הכסף הזה? מה זה אומר עליי? מה אני יכול/רוצה/צריך לעשות עכשיו? האם זה משנה את סדרי העדיפויות האישיים, המקצועיים, המשפחתיים שלי?
• * חוסר מיקוד – בהיעדר צורך הישרדותי כל האפשרויות לכאורה פתוחות. במצב של בטחון כלכלי מובהק יש תחושה שניתן לבחור בכל אופציה ללא נטילת סיכון משמעותי
• * חווית פסגה באמצע הקריירה – זאת חוויה שדומה לתחושת מיצוי ויכולה להוביל ל STATE OF MIND  של פנסיונר בן 40

 התוצאה => קושי משמעותי בקבלת החלטות

נדהמתי לגלות שמי שלוקה ב"הלם האקזיט" הם לא רק היזמים והמנכ"לים אלא גם דרג הסמנכ"לים. במקור הם הצטרפו לסטארט-אפ כדי להטביע את חותמם ועכשיו – כשמרכיב הכסף יצא מהמשוואה – הם צריכים לחפש מטרה חדשה. לטיפול לא נכון במערכת רגישה כל כך יש פוטנציאל לשיבוש משמעותי של הקריירה ואף גרוע מזה.

 המלצות

 בניגוד למשברים אחרים הצפויים בחייהם של אנשים, אקזיט נחשב למשבר חיובי. עדיין, יש להתייחס אליו כאל אירוע חריג ויוצא דופן בעוצמתו המשפיע על כל תחום בחיים.

בגלל כל הסיבות שמניתי אני ממליצה לד' ולכל חבריו העוברים תהליך דומה לעשות את מה שהכי יעיל להם כדי "להתאפק" וזה – לנשום, לספור עד 10 או כל טכניקה אחרת שמאפשרת להרוויח זמן ולחסוך בטעויות.

אני מאמינה שלא מומלץ לקבל החלטות בתקופה זו, לא לבצע שום שינוי ולאפשר מספיק זמן כדי להתאפס. בתום תקופת ההסתגלות יש להניח שתצוץ כמיהה חדשה והיא זו שתוביל לבחירות אמיתיות ורציונאליות.

 

אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של דודי נייס

 

סיבה (כפולה) למסיבה עבור "משאבי אנוש"

בימים אלה אנחנו מציינות 30 שנות הקמה למשאבי אנוש. החברה הוקמה בשנת 1981 ומהווה בית עבור הצוות שעובד בה וכתובת מקצועית עבור קהל הלקוחות הנאמן ושדרת המנהלים הבכירים במשק הישראלי.

בתזמון מושלם קיבלנו את הבשורה המשמחת שאנחנו החברה הראשונה בישראל שהתקבלה לארגון הבינלאומי לחברות השמת בכירים, ה – Association of Executive Search Consultants (קיצור – AESC).

 נכתב ע"י רותי ליבנת

 תעודת זהות של ה AESC

ה AESC הינו ארגון הגג העולמי המאגד את אנשי המקצוע העוסקים בתחום השמת הבכירים. מטרת הארגון הינה להעמיק את הבנת הציבור בכל הקשור לתהליכי איתור בכירים ולשמור על הסטנדרטים המקצועיים של החברים בו.

• נוסד בניו יורק בשנת 1959
• פעיל באמריקה, אירופה, מזרח תיכון, אפריקה ואסיה-פאסיפיק
• מוכר ע"י ממשלת ארה"ב והאיחוד האירופאי כגוף המייצג את תעשיית השמת הבכירים
• מאגד חברות השמת בכירים במעל ל 70 מדינות
• היקף הפעילות של כלל חברי הארגון מוערך בכ 50,000 השמות בשנה
• לארגון מאגר מידע ייעודי של מעל ל 60,000 מנהלים בכירים ברחבי העולם
• הארגון פרסם קוד אתי וכולל, בין היתר, את הצהרת הזכויות של הלקוח ושל המועמדים בתהליך האיתור

 קצת על הארגון מתוך האתר שלו

"The Association of Executive Search Consultants is the professional body representing retained executive search consulting firms around the world.

Founded inNew Yorkin 1959, the AESC was established to help guide the development and standards of a professional service which was then still relatively new. An offshoot of management consulting, retained executive search has, over the past 50 years, played a major role in the identification and recruitment of senior executive talent for many different organizations in a wide variety of industries and countries. The success of executive search is such that the profession has grown to become a global industry with revenues in excess of $10 billion.

Since its inception the AESC has itself grown to become a worldwide organization, with an international board of directors representing three regional councils of member firms from The Americas,Europe, theMiddle EastandAfrica, and Asia/Pacific. Its global headquarters is inNew Yorkbut it also has a regional office inBrussels. To-day the AESC brand name is recognized as the standard bearer for retained executive search and represents member firms in 70 countries around the world, between them employing more than 6,000 search professionals. It is estimated that AESC member firms handle some 50,000 senior executive searches every year.

The AESC's mission is to promote the highest professional standards in retained executive search consulting, broaden public understanding of the executive search process, and serve as an advocate for the interests of its member firms. The AESC is recognized by the United States Government and the European Commission as the representative body for the retained executive search industry".

ה AESC עבורנו

ההצטרפות לארגון היא חיזוק ואישור נוסף לדרך המקצועית שלנו. סטנדרטים המקצועיים ושמירה על כללי האתיקה המחמירים ביותר מהווים עקרון מנחה בעבודתנו היומיומית. החברות בארגון היא הזדמנות ללמידה ושיפור מתמיד של מתודולוגיות ונהלים ופותח בפנינו מאגר ידע ומידע גלובלי במלוא מובן המילה.

 
אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של רותי ליבנת

 

 

דור ההמשך – ניוד פנימי או "יבוא" מבחוץ?

חברות אשר משכילות לגדל את מנהלי העתיד ירצו לבחון האם הן לא "מפספסות" טאלנטים מבחוץ. להלן עקרי מחקר שערכה חברת ייעוץ בינלאומית ודעה אישית שלי. 

 נכתב ע"י פזית אלחלל

חברת הייעוץ העולמית Hay Group בחרה את עשרים החברות המובילות בתחום המנהיגות, ביניהן מקדונלד'ס, קוקה-קולה, IBM, נסטלה ועוד. החברות נבחרו בזכות המאמצים שהן משקיעות בהכשרת דור העתיד של ההנהלה מתוך עובדי הארגון.

המשותף בין החברות המובילות בתחום המנהיגות הוא טיפוח דור המשך מתוך החברה. ארגונים השמים דגש על ההון האנושי ועל פיתוח מנהיגות פנימית נבדלים מהאחרים בגישתם האסטרטגית ובכך שמושקעת עבודה רבה בטיוב והרחבת ארגז הכלים של מנהלי דרג הביניים.

יתרונות הטיפוח הפנים ארגוני

הבחירה של Hay Group התמקדה בארגונים המטפחים מנהיגים סתגלנים, מנהיגים שיכולים לצלוח תקופות קשות ולצאת כשידם על העליונה.

טיפוח דור העתיד בארגונים המובילים לא נתפס כאופציה אלא כהכרח. באקלים כזה נולדים מנהלים-מנהיגים בעלי תעוזה אשר בזמן משבר, לא ימהרו לקצץ במובן מאליו אלא יחשבו על העתיד בהתאם לחזון החברה.

המסר של חברות אלה לעובדיהן הוא שטעויות ופיתרון בעיות מורכבות מהוות מקפצה לשיפור, ולא שדה קרב לחילופי האשמות הדדיים. תרבות ארגונית סתגלנית פועלת על פי חזון, כוונות ומטרות ברורות ומניעה את העובדים לקחת חלק פעיל ולתרום להצלחת הארגון.

יתרון נוסף של טיפוח מנהיגות בתוך הארגון הוא הנצחת רוחו והיכולת להקנות לעובדיו, המנהלים העתידיים, כלים ניהוליים לצד ערכי וחזון הארגון. כאשר מכניסים לארגון מנהלים מ"בחוץ", הרוח עלולה ללכת לאיבוד. ברגע שמשמרים אותה מהדרגים הנמוכים, היא תתחזק ככל שעולים בסולם התפקידים.

ואיך כל זה קשור אלינו?

בישראל עתירת המשברים, גישת המנהיגות המסתגלת, הצומחת מתוך ארגון המטפח דרג הנהלה מבין עובדיו, יכולה לתרום רבות להתמודדות נכונה עם שוק מקומי ובינלאומי.

יש שיחשבו שהאמירות בפוסט זה מאתגרות את המודל העסקי של חברות כמונו (השמת בכירים). ההיפך הוא הנכון – המומחיות שלנו לא מתרכזת רק באיתור או "צייד" של מנהלים מחוץ למערכת, אלא באפיון וזיהוי המנהל המתאים ביותר מסך כל המנהלים הרלוונטים, כולל מנהלים מתוך הארגון המגייס.

עוצמתו של תהליך Executive Search היא בהיותו כלי תומך החלטה, אובייקטיבי ונטול פניות עבור הארגון המגייס.

ולכן, מתוקף האמת המקצועית שלי אני תומכת במסר של פיתוח, קידום ועידוד דרג מנהלי הביניים. בבואי להמליץ על המועמד המתאים ביותר לתפקיד אבחן באותן אמות מידה מקצועיות הן את המועמדים הפנימיים והן את החיצוניים.

 



"צייד הראשים" הטוב

בשוק העבודה לא חסרות תפיסות לא מדויקות של עבודת חברת ההשמה, "ציידת הראשים". השירות של חברת ההשמה נמצא כמעט תמיד מחוץ לאור הזרקורים, דבר המקשה על הבנתו. תהליך Executive Search אולי לא מתאים לכל ארגון ולכל סיטואציה עסקית אך מניב תוצאות מעולות עבור הבוחרים בו

נכתב ע"י רותי ליבנת

ניקח מקרה לדוגמה. לאחרונה מונה מנכ"ל חדש לחברת נוקיה העולמית. בידיעה נכתב כי "ענקית הסלולר הפינית הודיעה כי את המנכ"ל הנוכחי, אולי-פקה קאלאסוואו, יחליף סטיבן אילופ, ראש חטיבת העסקית של מיקרוסופט". זו ידיעה לקונית, לכאורה, אך אם נבחן את המהלך העסקי המורכב שקדם לה (כמו מהלכים רבים אחרים, בעולם ובארץ) נגלה שהוא נוהל בקפידה ובדייקנות על ידי גורמים מקצועיים. חיפוש נוסף שמככב בכותרות, בוחר בחברה להשמת בכירים כפיתרון המקצועי ביותר.

מינוי בכירים

בעולם הבכירים, חיפוש עבודה ועובדים נראה אחרת: מנכ"ל לא ממש יושב בכסאו ומבשל לעצמו את התפקיד הבא. הוא לא מספר לחבריו בשיחת סלון שנמאס לו, שהוא רוצה לעזוב ומבקש מהם לשאול את החבר'ה אם שמעו על משהו. על פי אותו הגיון, גם אם באותו זמן ממש מחפשים לו מחליף זה יהיה בדרך כלל בשיא הדיסקרטיות ולא יפורסם בשום פורום, עיתון או מדיה אחרת.

יש המבקרים את השיטה המוצעת על ידי "ציידי ראשים" לאיתור והשמת בכירים. אנחנו טוענות שזוהי השיטה היעילה והמוכחת להשגת יעדי גיוס אסטרטגי.

ננסה להסביר…

לצָיֵיד, לא לצוּד

חברה להשמת בכירים מחויבת בראש ובראשונה לארגונים השוכרים את שירותיה ושמה לעצמה כמטרה לתעדף את צרכי הארגון המגייס ולאתר את המנהל הטוב והמתאים ביותר.

בבואנו לחפש את המנהל המתאים ביותר, לא נגביל את עצמנו למאגר נתונים מסוים או לקבוצת המנהלים הפנויה באותו רגע. נהפוך הוא – נחטא לדרישות הארגון באם נקטין בצורה מלאכותית את מאגר המועמדים הפוטנציאליים.

"הד-האנטינג" מאופיין בנקיטת יוזמה מהצד המגייס ובפנייה יזומה ומדויקת לקבוצה מצומצמת של מועמדים שנבחרו בקפידה בתהליך מוקדם של סינון.

"שיחת הד-האנטינג" היא קצה של תהליך מידענות ומחקר מקיף שמטרתו להצביע על האנשים המתאימים ביותר לתפקיד בנקודת זמן החיפוש. שלב המחקר הוא לבו של תהליך האיתור ומהווה את בסיס הנתונים האמיתי והעדכני עבור המשימה. עוצמתו של המחקר נעוצה במידת ההתאמה בין האנשים שנבחרו לבין הפרופיל המבוקש. אנו משקיעות משאבים רבים בשלב המחקר, וזאת כדי להציג ללקוח תמונת מצב המשקפת את קבוצת המנהלים הרלוונטית שמתוכה ייבחר המתאים ביותר.

יעד הפנייה – האדם שאליו אנחנו מתקשרות ומציעות את התפקיד – לא מודע לקיומו של תהליך החיפוש עד לרגע פנייתנו. קשת התגובות מגוון ולגיטימי ונע מ"תודה, אך לא תודה" ועד להתלהבות ותחושת הערכה על עצם המחשבה.

זכות הבחירה נשארת תמיד בידי מקבל הפנייה להחליט אם ובאיזה תנאים להגיב להצעה. אנו דואגות לצָיֵיד את האדם שפנינו אליו במרב המידע הנדרש לו בכל נקודת זמן ולספק את כל התשובות שביכולתנו לשאלות שעולות.

אחריות כוללת

לדעתנו, חברת השמה היא תרופה לפרוטקציה ולתופעות של קידום לא ראוי. זאת תעודת כשרות לכך שאיוש המשרה נעשה באופן ענייני ומקצועי. חברת השמה מקצועית תהווה במקביל לתהליך גם "פרקליטת השטן" שלו ותנסה לזהות סיבות העלולות לסכל את המעבר, במטרה להימנע ממצב שבו המנהל החדש אינו מתאים לתפקידו.

משאבי אנוש מאמינה באחריות כוללת ובשמירה על כללי האתיקה המקובלים בתחום בעולם. כל סטייה מהם מיותרת ואף פוגעת. אם נמליץ על מנהל לא מתאים, נגרום נזק כלכלי, מסחרי או תדמיתי לארגון ובוודאי נאבד לקוח. אם נעוות בפני המועמד את המציאות בחברה המיועדת, אם נעגל פינות או נשבש נתונים, המועמד לא יוכל לקבל את ההחלטה הנכונה עבורו, מה שיגדיל משמעותית את סיכויי הטעות בהשמה וייפגע בקריירה הניהולית של המועמד, בחברה המגייסת וכמובן במוניטין שלנו.

Executive Search מושתת על מתודולוגיית חיפוש, מחקר ומיון מבוססת ומוכחת וגישה פרואקטיבית, עניינית והוליסטית. הצלחתו נמדדת באיכות התהליך ובתוצאותיו העסקיות. חוזה ההתקשרות עם חברה שכמותנו מאפשר התנהלות בתנאי וודאות מרביים, צמצום סיכונים והקטנת רעשי רקע.

אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של רותי ליבנת

פנימי עשיר, ולאו דווקא מנוכחות חיצונית כזו או אחרת.
אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של נחמה קרפול בורק

המנהיגים ה"בלתי צפויים"

לעתים דווקא מי שאינו הבחירה האוטומטית שלנו הוא האדם המתאים לתפקיד ניהול בכיר. החוכמה היא לדעת להתבונן לצדדים ולזהות את המועמד המפתיע

נכתב ע"י נחמה קרפול-בורק

מנהיגות יכולה לעשות היסטוריה. למעשה, פעמים רבות מספרת לנו ההיסטוריה אך ורק על המנהיגים – על המצביאים, ראשי הממשלות, הנשיאים, הקיסרים, הדיקטטורים – ופחות על המשרתים, על המנקות, על החיילים. אבל פניה של המנהיגות מגוונים כפניה של האנושות, ולפעמים דווקא תופרת אלמונית עשויה לשנות את פני ההיסטוריה.

רוזה פרקס סירבה, באלבמה הגזענית של שנת 1955, לפנות את מושב האוטובוס שלה לאדם "לבן". האם הייתה מנהיגה או שהמעשה שלה היה אימפולסיבי גרידא? האם מנהיגות באה לידי ביטוי גם במעשה קטן שכזה?

רוזה פרקס הייתה האדם הנכון במקום הנכון. פרקס בחרה לעמוד מאחורי המעשה שלה ולשלם מחיר אישי של מעצר והעמדה לדין. אבל הרגע האישי הזה דווקא היה אירוע מכונן, פרקס הציתה ניצוץ שהדליק להבת מחאה. בעקבות מאסרה הוביל הכומר מרתין לותר-קינג את חרם האוטובוסים של מונטגומרי, והשאר הוא היסטוריה…

מנהיגות היא בעיקר עשייה ומאמץ. היא אינה ההילה העוטפת את האדם ולא הכריזמה המוחצנת שלו, אלא התמודדות עם החלטות שאינן פופולאריות והוצאתן לפועל. למנהיג יכולת להביט קדימה, לחזות כיצד תשתנה המציאות ולהכיר בכך שעליו להיות מוביל או חלק של   השינוי הזה.

סטריאוטיפ המנהיגות

התמונה שקופצת לראש כשמדברים על מנהיג היא של אדם שנכנס לחדר ובולט מיד, בעל נוכחות, סוחף ומוביל, שבסיטואציה חברתית הוא 'כוכב המסיבה'. התמונה הזו משקפת תכונות שאינן הכרחיות (אם כי אינן עומדות בסתירה) למנהיגות. באופן לא מקרי תכונות אלו נחשבות בחברה כ"גבריות". יש לזכור שעל מנהיג לשאת בתוכו מגוון תכונות, "גבריות" ו"נשיות" כאחד.

מנהיג/ה זקוק לתכונות המסווגות כגבריות כמו יכולת החלטה, יכולת ביצוע והוצאה לפועל, הובלה, דומיננטיות ויכולת לעמוד בראש מאבק. אך באותה מידה עליו להיעזר בתכונות "נשיות" כמו סבלנות והתמדה לאורך זמן, יכולת להקשיב לדעות אחרות, להכליל אנשים בעשייה ללא תחושת איום ולהיות ער ורגיש לסביבתו.

המועמד הבלתי סביר

ישנם סוגים שונים של מנהיגים – מנהיג לקבוצה חברתית, מנהיג-מנהל לטווח ארוך או מנהיג-מנהל בשעת משבר. מנהיגים שונים צומחים בזמנים שונים ובהקשרים שונים, אך הדעות הקדומות שלנו על מנהיגות לעתים מפריעות לנו לזהות את המנהיג האמיתי הנחוץ לארגון.

לאור הדברים הללו, אם ננסה לדמיין מנהיג אחר תהיה זו אולי דמות שנראית אפורה משהו, מופנמת, ביישנית או נחבאת אל הכלים (למשל, ראש אחת העיריות הגדולות במקומותינו, שבאחד הריאיונות האחרונים לתקשורת בחר לתאר את עצמו דווקא כאינסטלטור, מקצוע שאינו זוכה להילה רבה – ואף נבחר לאחד מעשרת ראשי הערים המובילים בעולם). אחד התהליכים השכיחים בקבוצות הוא שבהתחלה הן מתקבצות סביב האדם הבולט, אך עם הזמן ההשפעה עוברת לאחר, לעיתים דווקא לאדם השקט, הלא צפוי, שלא משך תשומת לב.

מנהיגות מבפנים

מנהיגות אמיתית מתגלה בזמן משבר וזו שעת המבחן שלה. דווקא האדם 'הלא צפוי', שלא תפס מקום מרכזי, יכול להתגלות כעוגן – הוא ייאחז בעוצמה בקרקע, יספק נקודת התייחסות, ימנע היסחפות.

באילו תכונות יחזיק מנהיג 'מפתיע' שכזה?

באופן לא מפתיע, רוב התכונות המתוארות קשורות זו בזו:

• מצפן פנימי – מנהיג לא יכול להיות תלוי רק בקהל החיצוני, עליו להחזיק בקול פנימי מוצק, להיות מחויב קודם כל כלפי פנים ורק אז כלפי חוץ.
• אני פנימי חזק – למנהיג אין בהכרח 'אגו גדול' במובן הפופולארי של המילה, אולם תפיסת העצמי שלו מציאותית והאני שלו 'בנוי' היטב.
• יושרה פנימית – הוא אינו משקר לעצמו ולא לסביבה. למשל, הוא לא 'ימציא' לעצמו נסיבות מקלות להצדקת כשלון, כשם שלא יזקוף לזכותו הישג של אדם אחר.
• אותנטיות – מנהיג לא יכול להיות אדם שחרד לגבי תדמיתו ומסתיר את חולשותיו. הוא אדם שלרוב לא נזקק למסכות ו'לעשיית רושם'.
• יכולת קריאת מפה – מנהיג זקוק ליכולת הכללה, עליו לזהות מגוון של תהליכים, אנשים ונתונים ולהרכיב אותם לכדי תמונה רחבה אחת. מנהיג שאינו עושה זאת, לא יכול לנסח הערכת מצב מדויקת.

ארגון המקדם מנהיגים מסוגים שונים

על כתפיו של מנכ"ל הארגון מונחת האחריות לזהות בכפופים לו את פוטנציאל המנהיגות ולדעת לקדם אותם. כדאי לארגון ללמוד לזהות את המנהיגים הלטנטיים, החבויים וה"בלתי סבירים" שבין שורותיו. ראייה אחרת של מנהיגות יכולה לקדם את הארגון ולעזור לו למצות את ההון האנושי שכבר נמצא בו, שמבין את התרבות הארגונית שלו ומחויב אליו.

במשאבי אנוש אנו מאמינות כי גיוון יכול להיות מפתח בבנייה נכונה  של הארגון. כשאנחנו בוחנות מועמדים לתפקידי ניהול בכירים, אנחנו מסתכלות על מגוון אנשים וזוכרות כי מנהיגים נבנים מעשייה, אופי חזק ועולם פנימי עשיר, ולאו דווקא מנוכחות חיצונית כזו או אחרת.

אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של נחמה קרפול בורק

השמה מהסוג החדש

עולם החברות והארגונים מתפתח כל הזמן, לעתים לכיוונים חדשים ובלתי מוכרים. כיצד יודעים מי האדם המתאים לניהול בכיר בתעשייה חדשה ומתפתחת? כיצד חוזים הצלחה ניהולית עתידית בתחום שרק התחיל לקרום עור וגידים?

נכתב ע"י מירי פרייס

כאשר קרן הון סיכון פנתה אלינו כדי לאתר מנכ"ל לחברה המפתחת מוצר בתחום האנרגיה הירוקה, התחלנו בסיעור מוחות. תעשייה ירוקה היא תחום חדש יחסית בעולם ובישראל ולכן חסרה עדיין את שכבת ההנהלה הבכירה.

אין זו הפעם הראשונה שבה אנחנו מתמודדות עם עולמות תוכן חדשים בעולם העסקים הישראלי. מספר דוגמאות עולות בזיכרוני: חברת מזון גדולה שהחליטה לצאת לשוק הבינלאומי, חברת תוכנה שפיתחה מוצר המיועד לפלח שוק חדש לחלוטין, ואפילו אותו "מוצר" שנטוע עמוק ביומיום שלנו – כניסת חברות לעולם האינטרנט. בפוסט זה בחרתי להתייחס לתחום האנרגיה הירוקה כדוגמא מייצגת.

עמידה מול משבצת ריקה

התמודדות עם השמה בענף חדש, בתחום חדש, היא כמו עמידה מול משבצת ריקה, שעלינו מוטל למלא. המסע לעולם העסקי החדש מתחיל בדיאלוג עם הלקוח וחשיבה משותפת לגבי עולמות התוכן מהם עשוי להגיע המנהל הנדרש כשכל צד מביא את ניסיונו, הידע והאינטואיציה שלו לדיון. בסיעור המוחות עולות שאלות כגון: כיצד יודעים איזה מנהל נדרש בתחום החדש? מהן התכונות המרכזיות שעלינו לחפש במנהל הבכיר? מה הצורך הדחוף ביותר של התחום החדש? לאיזה תחום ותיק ומוכר דומה הענף החדש?

בכל כניסה לעולם תוכן חדש ישען הניתוח שלנו על מציאת עקרונות דומים בין עולמות התוכן המוכרים לבין התחום המתפתח. לדוגמה: בחיפושנו אחר מנכ"ל לתחום האנרגיה הירוקה, הבנו שעלינו למצוא אנשים המומחים במכירה אסטרטגית ובפיתרונות מערכתיים. בין השאר חיפשנו מועמדים מעולם ה-B2B, המתמחים בהתנהלות מול ארגונים ותעשיות ובניהול תהליכי משא ומתן ארוכים שהם אסטרטגיים ללקוח. למנהל המנוסה "בחינוך שוק" יש ערך מוסף. בנוסף, מאחר ומדובר בארגונים בתחילת הדרך, נדרש מנהל בעל תכונות הזהות למנהל סטארט-אפ.

לרוב המשימות הראשונות הן סביב איתור מנהלים שיתאימו לתפקידי מנכ"ל, סמנכ"ל פיתוח עסקי, מכירות ושיווק. תפקיד ההובלה הטכנולוגית בדרך כלל אינו נדרש בתחילת הדרך מאחר ורוב המיזמים מתחילים בטכנולוגיה.

באופן ספציפי לתעשייה הירוקה, על אף היותה עסק ככל עסק, מתווסף ההקשר הערכי של תיקון עולם ושינוי חברתי וסביבתי. הקשר ערכי זה עשוי להוות גורם שכנוע בפניה למנהלים בכירים שיתכן ולא היו שוקלים חזרה לניהול סטארט-אפ.

חדש מול ישן

תהליך השמת מנהלים בתחום חדש מתחיל מהבנה אינטואיטיבית, עובר לשלב צבירת הידע ותם כאשר התחום מתמסד ומגדל מנהלים מתוכו. הנה כמה שלבים בתהליך:

• ההימור הראשוני – בתהליך של חשיבה אינטואיטיבית ומתודית אנחנו מנתחות מהו הניסיון הרלוונטי מעולמות תוכן אחרים, ומאתרות את האנשים המתאימים. בכל מקרה יש מידה של הימור בהשמה אותו מנסים לצמצם כמה שניתן.
• אחרי מספר שנים – אחרי ארבע-חמש שנים אפשר כבר לבחון את המגזר הרלוונטי לתחום התוכן החדש. מי "ששורדים" את התקופה הראשונית הופכים במידה רבה למובילי תחום בעולם התוכן ולעיתים אף למנטורים בתחום. הם מוקד להתייעצות, וליווי תהליכי חשיבה. המנהלים צומחים ומתגבשים ומשפיעים על הדור הבא.
• הדור השני של המנהלים – לאחר שנוצר מאגר של אנשים המכירים את התחום החדש, גדל בתוך החברה דור חדש של מנהלים בכירים. הדור שהוכשר ועובר הלאה מביא איתו ידע חשוב לחברות המתפתחות בתחום.

וממש לסיום, למי עוד סביר שנפנה?

• מנהל שמאחוריו הצלחה מוכחת, שעשה אקזיט, ולא חשוב באיזה תחום, תמיד יהיה מועמד אטרקטיבי לתחום חדש.
• מנהלים בכירים שבעברם מעבר מוצלח בין תחומים שונים. כיוון שכבר הוכיחו גמישות ניהולית והסתגלות עסקית התחושה היא שיש סיכוי גבוה שיידעו לשחזר את ההצלחה.

אין ספק שמדובר בתהליך מאתגר ולא שגרתי. תהליך זה "מייצר" את דור המנהלים החדש שיפתח את התחום העסקי המתהווה.

מסלול החיים המקצועיים: צעד אחרי צעד

קריירה ניהולית היא תוצאה של תהליך בנייה שמתחיל כבר בתיכון, נמשך בצבא ובלימודים הגבוהים ומגיע לשיאו בקריירה מוצלחת. הסבלנות ואורך הרוח משתלמים ויוצרים מנהלים מנוסים שהתפתחו באופן הדרגתי וצמחו לתוך התפקידים הבכירים

נכתב ע"י דודי נייס

מנהלים בכירים רבים בישראל צלחו מסלול דומה. לעתים, קריירה ניהולית מתחילה כבר בשלב השירות הצבאי ומתגבשת צעד אחר צעד עם רכישת ההשכלה הגבוהה והכניסה לעולם העבודה.

בכל הנוגע למסלול ההתקדמות בניהול, לנו ב'משאבי אנוש' יש נטייה לשמרנות. עם זאת, אין די במסלול ובהכשרה שקיבל מנכ"ל העתיד. לא פחות חשוב הוא הרצון הפנימי העמוק להתקדם, ה"דרייב", הרצון להטביע חותם בעולם, ולהיות בעמדת השפעה.

מנהל על מדים

רבים מתחילים בצבא את המסלול שיוביל אותם לניהול בכיר. מצב עניינים זה ייחודי לישראל שבה מפקידים בידי אנשים צעירים ידע רב, כוח ואחריות קריטית. רבים הגיעו לניהול בכיר בהייטק לאחר שעברו מסלול טכנולוגי במודיעין או ביחידות צבאיות דומות. השירות בתפקידים טכנולוגיים מעניק ידע רב, מיומנויות, כישורים ויכולת אלתור.

מאידך, יש ששירתו ביחידות יוקרתיות והגיעו לניהול דרך המסלול הפיקודי. מפקדים ולוחמים צוברים ניסיון בהתמודדות עם מצבי לחץ וההילה השמורה להם בישראל לא מזיקה גם היא.

על ספסל הלימודים

בחירת מוסד הלימודים משפיעה על מסלול הקריירה העתידי, לכן מומלץ לבחור במקומות ידועים ומבוססים בעלי מוניטין. אדם שלומד במקום הנכון, משקיע בלימודים ומצטיין, משפר את סיכויי התעסוקה ואת סיכויי ההתקדמות שלו. תקופת הלימודים היא גם מקום מצוין לנטוורקינג. הכרויות מתקופה זו עשויות להתגלות כשימושיות גם שנים אחרי הלימודים.

שלוש, ארבע ולעבודה

הניסיון שלנו מורה שהסטטיסטיקות צודקות, ושהתפתחות הדרגתית במסלול הניהולי ממצה את הפוטנציאל של רוב המנהלים. ריכזנו כאן מספר נקודות למחשבה בבניית קריירה ניהולית:

• שמרו על מסלול התקדמות הדרגתי – למשל, לא רצוי לעבוד בזמן הלימודים אלא למצות כל שלב.
• היאזרו בסבלנות – נדרשת מידה רבה של סבלנות בתהליך גיבוש סל התכונות האישיות והניהוליות.
• לא כדאי לקחת סיכונים – המלצתנו היא לא לנקוט בצעדים פרועים בשלבי המסלול השונים. ארגונים יעדיפו מנהל שמתאים ב-70-80 אחוזים לפרופיל המבוקש.
• הקפידו על מסלול התקדמות ברור – יש סיכוי טוב להצליח בקריירה אם נשארים במסלול ברור ולא "מזגזגים".
• יש לקחת בחשבון את ה"פאזל התעסוקתי" – על הפאזל להביא תוצאה של בחירות מודעות ובעלות ערך מוסף.
• לרצות ולא לוותר – סוד הקריירה הוא ברצון להתקדם וביכולת לעמוד באתגרים ובקשיים הנקרים בדרך.

המתכון העקרוני הזה מתייחס לרוב אוכלוסיית המנהלים. הוא אינו מתייחס כמובן למקרי קצה כמו מנהלים שלא "הולכים בתלם" אבל מצליחים מאד בתחומם – או לחילופין כאלה שעשו הכול "לפי הספר" ובכל זאת אינם נחשבים להצלחה ניהולית.

מניסיוננו, יסודות עמוקים ומבוססים מקנים ביטחון ועוגן בהתמודדות עם החלטות ניהוליות ומהווים תרומה ישירה להצלחה כמנהל.

אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של דודי נייס